Es gibt Organisationen die nach zwei Jahren Automatisierung fünf laufende Flows haben. Und Organisationen die nach zwei Jahren über fünfzig haben.

Der Unterschied liegt nicht am Budget. Nicht an der Plattform. Und auch nicht an der Zahl der Experten.

Er liegt daran, ob Automatisierung als Projekt betrieben wird – oder als Fähigkeit aufgebaut wurde.

Was „Fähigkeit“ konkret bedeutet

Ein Projekt endet. Aber eine Fähigkeit bleibt.

Wenn Automatisierung als Projekt läuft, gibt es einen definierten Start, ein definiertes Ende, und danach – wenn es gut läuft – einen laufenden Prozess. Was nicht passiert: Die Organisation lernt nicht systematisch. Die nächste Automatisierung braucht wieder von vorne dieselbe externe Unterstützung.

Wenn Automatisierung als Fähigkeit aufgebaut wird, entsteht etwas anderes: Die Organisation kann selbst identifizieren, selbst priorisieren, selbst bauen – oder zumindest aktiv begleiten. Jedes Projekt hinterlässt Kompetenz, nicht nur Flows.

Wie der Weg in die Fläche aussieht

Ein regionaler Energiedienstleister mit rund 400 Mitarbeitenden hat diesen Weg gemacht. Ausgangslage: einige wenige automatisierte Prozesse, konzentriert auf wenige Teams, abhängig von einer kleinen Gruppe.

Was sich verändert hat, ist keine Technologieentscheidung gewesen. Es war eine methodische Entscheidung.

Schritt 1: Potenziale systematisch identifizieren. Nicht durch IT-Analyse, sondern durch strukturierte Abfragen in den Fachbereichen. Wo verlieren Menschen täglich Zeit an immer gleiche Aufgaben? Die Antworten kamen aus dem Kundenzentrum, aus dem technischen Betrieb, aus dem Personalbereich – Bereiche die vorher nicht Teil der Automatisierungsdiskussion waren.

Schritt 2: Priorisieren nach Aufwand und Nutzen. Nicht jede Idee wird umgesetzt. Aber mit einem priorisierten Pool weiß die Organisation was als nächstes kommt – und warum.

Schritt 3: Fachbereiche befähigen, nicht ersetzen. Die Fachbereiche wurden nicht zu Entwicklern ausgebildet. Aber sie lernten, Prozesse für die Automatisierung vorzubereiten: klar beschreiben, Ausnahmen benennen, Regeln formulieren. Das senkte die Schwelle für jeden folgenden Schritt erheblich.

Das Ergebnis nach einem halben Jahr: Jeder Bereich im Unternehmen kennt die Möglichkeiten und Entwicklungspotenziale von Automation & KI, alle Teams im Unternehmen beteiligen sich am Pain-Point-Hunting. Es wurden über 100 konkrete Ansätze für die Prozessautomation entwickelt. Die Zahl der bereits automatisierten Prozesse im Unternehmen hat sich vervielfacht. Der überwiegende Teil wurde von den Fachbereichen selbst identifiziert und vorbereitet. Die Abhängigkeit von externer Unterstützung ist deutlich gesunken.

Was diesen Weg von einem Projekt unterscheidet

Ein Projekt hätte vielleicht fünf bis zehn Prozesse automatisiert – gut ausgewählt (vermutlich in einem ewig langen Prozess), umgesetzt und dokumentiert für die Schublade. Häufig mit dem Fokus auf Auswahl und nicht mit dem Fokus auf Implementierung.

Was dieser Weg zusätzlich erzeugt: ein institutionelles Gedächtnis in Form einer Use Case Galerie, Fachbereiche die Automatisierung als ihr Thema begreifen, und eine Methode die wiederholbar ist und sich in den Köpfen verankert.

Kein neues Projekt braucht mehr zu erklären was Automatisierung ist, wie man einen Use Case beschreibt, oder warum IT nicht der Einzige sein kann der Ideen einbringt. Das ist gelernt und bleibt.

Was das für andere Organisationen bedeutet

Nicht jede Organisation muss diesen Weg genauso gehen. Aber das Prinzip ist übertragbar:

Der Übergang von Pilot zu Praxis ist kein Skalierungsproblem und auch kein Technologieproblem. Es ist die Frage, ob eine Organisation bereit ist, Automatisierung als eigene Kompetenz zu verstehen – und den Aufbau dieser Kompetenz aktiv zu gestalten: mit Eigenverantwortung.

Wer das nicht tut, baut Silos. Projekte die laufen, aber nicht wachsen. Abhängigkeiten die teurer werden je mehr automatisiert wird.

Wer das tut, baut etwas das bleibt – auch wenn das externe Team weg ist.

Zur Einordnung

„Come to leave“ ist kein Marketingversprechen. Es ist das Prinzip hinter dieser Arbeit: Organisationen so aufzustellen, dass sie irgendwann nicht mehr auf externe Unterstützung angewiesen sind.

Das ist kein schlechtes Geschäftsmodell. Es ist das einzige das langfristig funktioniert – für beide Seiten.

myFlow• begleitet Organisationen dabei, Automatisierung konkret umzusetzen und als systematische Fähigkeit aufzubauen – nicht als Projekt.